战略定位的加减乘除法——以爱聚的发展为例

xiao四~

安猪在2004年发起“多背一公斤”,2008年成立爱聚公益创新机构（以下简称“爱聚”），相继开展了一系列公益项目。爱聚于2011年中旬推出“一公斤盒子”系列教育产品——即一个包含课堂所需材料和一份操作指南的盒子，能够让乡村教师或志愿者轻松带领30多位学生开展一堂互动课程。截止到2013年7月，“一公斤盒子”已经直接服务400多名乡村教师/志愿者开展近3000堂活动课，间接让11万余名学生受益。与此同时，能够看到爱聚在运营方式、资源筹措、人员架构等方面的变化。笔者认为，盒子产品的出现标志着爱聚进入了新的组织发展阶段——具有更明确的战略定位，并初步完成了其战略定位的强化过程。本文试图通过梳理爱聚近2年的发展历程，探讨战略定位之于公益组织的重要意义，以及如何确立自身的战略定位。

战略定位之于公益组织
战略定位是什么？与公益组织所说的使命、愿景有何不同？公益组织为什么要明确自身的战略定位？

战略定位这一概念多见于商业领域，指的是组织在什么领域，占据什么样的位置，如何实现目标的路径。它不是愿景或目标，也不是短期计划，而是一整套中长期的强化组织优势以持续达成目标的方法。明确的战略定位能够指导领导者对“做什么和不做什么”进行判断，对在哪些方面投注资源进行决策。尽管这个词在公益领域并不常用，但上述决策对于公益组织来说却也都是必需的。对于公益组织来说，在组织使命、愿景与项目计划之间往往缺少了一个层次——即战略层次。如果公益组织不能确定自身的战略定位，短期内可能出现根据资助要求设计公益项目，因为即便确定了使命愿景，组织能够选择的实现目标的路径还是非常多的，而这些项目通常看起来也都能服务于使命愿景，组织可能会为了生存而疲于申请一个又一个的项目，反而没有让有限的内部资源有效发挥作用；长期来讲，可能会出现组织只能说得出做了哪些项目，提供了哪些服务，却很难明确自身是否达成了组织的社会目标，又为这个社会领域提供了什么关键价值。

有效的战略定位至少包含两部分内容：一是这个位置在领域内是有价值的，二是你的组织最适合处于这个位置。首先，以教育领域为例，就存在很多位置——如教育内容提供者（如教材开发）、教学方法研究者、基础设施提供者（如建立打工子弟学校）、教育环境改善者（如教师培训）、人力资源补充者（如短期、长期志愿者支教项目）等等。这些角色分布在多支链条交织形成的网状结构上，共同支撑着这一领域，它们之间本身并无关键、次要之分；同时，领域内的位置也不是一成不变的，会根据社会变化诞生新的位置，一些位置也可能被新技术、新事物所替代。因此，这就需要公益组织必须对自身所处的领域时刻保持敏感度，并有一定的前瞻性。其次，对于一个特定组织来说，其自身的能力、资源、优势是相对确定且有限的，所以需要选择占据一个合适的位置，并且不断加强自己能够更好在这一位置上发挥作用所需的能力和资源；如果一个组织根据外部环境和内部优势分析，选择了一整个链条开展工作，那么也应该是有意而为之，决不能仅仅是从年终总结的项目列表上反映出的假象。

如何确立战略定位
“确立战略定位不是一步到位的，而是在三五年的实践中不断尝试、调整、强化而形成的。”爱聚作为一家聚焦于教育的社会企业，一直致力于让教育实践变得简单易行，从开始的“多背一公斤”到现在的“一公斤盒子”都是从这个角度切入，而盒子产品让爱聚更明确自身作为“工具设计者”的战略定位——提供“工具性产品”让学生自我组织起来探索世界；创造“开源平台”让教育实践者自我组织起来创造教育内容，开展教育实践。

1)   从“成功”中学习
“最初的想法就是发现很多乡村学校没法儿上美术、音乐这类副科，没有材料，老师也没有相应的能力和经验，我们就做了这样的工具去解决这个问题。盒子里包括课程所需的材料、简单的操作指南，老师只要照着做就可以了。”但随着使用的老师和志愿者数量的增多，爱聚团队开始问自己：使用者为什么喜欢这个盒子？指南为什么能够解决老师的问题？解决了老师面临的什么问题？他们从使用者反馈中抓住了初始设计背后的深层意义——指南的出现代表了新的课堂互动方式，解放了老师自身的压力，使他们能够轻松地带动课堂活动。同时，有效的工具可以脱离设计者而存在，并能最大程度地激发使用者自身的智慧和能量。“做指南只是一个假设，你要去验证它是否有效，为什么有效，如何产生效果。”在公益领域，我们常常关注为什么失败、为什么效果不好，希望从中吸取经验教训加以改进，但毕竟避免了一个错误并不代表着下次一定成功；然而从“成功”中学习，找到组织自身天然擅长做的，或是解决方案本身所蕴含的更大价值，深化成功因素并加以复制，才会阐发再一次的成功。

2)   分析诊断，初步确定自身定位
基于对“指南为什么对老师有效”的初步思考，爱聚团队进一步分析了教育人力资源（老师、在地NGO、短期支教者）以及现有解决方案的缺陷。“这个2×2矩阵（请参见图示1）形象地说明了为什么支教（长期或短期）及教师培训这样的活动不太可能真正为乡村教育带来改变，因为相比于乡村教育的总需求量，这些活动要么覆盖面太小，要么单个成本太高。”

图示1 教育人力资源分析（爱聚供图）

由此爱聚将注意力聚焦在数量最多，在可预见的未来势必仍将发挥最大作用的乡村教师身上。那么这些教师又面临什么问题呢？爱聚认为“传统的课堂是基于权威的灌输式教育，这种方式既无法让学生掌握学习方法，也给老师以不必要的负担。而任何试图加强这种权威的活动（如教师培训，它的假设是教师还不够‘专业’，因此需要掌握更多知识和方法）都不可能真正产生效果，最好的情况下也只是城市学校的重复。”因此，爱聚将改变的目标设定为祛除教师的权威压力，采用以学生为中心的教育方法，和学生一起去探索和发现（请参见图示2）。

图示2 从权威灌输式到以学生为中心（爱聚供图）

通过什么来实现上述变化呢？爱聚发现“一些简单的活动就可以改变这种权威式的互动关系，例如小组学习、游戏、角色扮演、模型制作等等。改变互动并不需要给教育实践者‘教授’很多知识或者进行‘专业’的培训，而是去尝试释放在人们身上本来就有却一直被忽略的资源和能力。”因而爱聚并不直接提供解决方案，而是提供工具——工具必须加上使用者的创造才能成为解决方案。这些对产品内核的深刻思考直接决定了一公斤盒子不同于教学物资的传递，也不同于教案开发，而是一整套让有志于此的人轻松参与教育实践，进而让学生真正受益的方法。爱聚将盒子与智能手机的类比（请参见图示3）更是展现了其未来发展方向——爱聚设计标准的程序接口、提供开发工具包和应用平台，让更多教育创意可以被展示和被实践。

图示3 一公斤盒子与智能手机的类比（爱聚供图）

1)   通过战术调整来强化定位
在明确以乡村教师（包括短期、长期支教志愿者等教育实践者）为服务对象，以改变课堂互动模式为目标，以提供工具化产品实现变化之后，爱聚开始了一系列战术调整以强化其战略定位。

首先爱聚进行了成本结构分析，进而重新定义了谁是“客户”。最初，企业和基金会是爱聚主要的资金来源。对企业来说，一般有两种形式：A）对一定数量免费发放的盒子进行赞助，并对行政经费占全部捐款的比例有严格规定，但是实践证明，分发和征得反馈、按要求公布分发情况的人力成本远远超出了规定的比例，基本是在“亏本做生意”；B）请爱聚为企业CSR项目做定制设计，支付设计费用，并按市场价格购买成品，这是爱聚目前主要的盈利来源。对基金会来说，一般以项目资助的方式进行，且大多是支持分发已设计好的盒子而不倾向于为盒子设计埋单。因此，爱聚认为企业是未来能够强化自身“工具设计者”定位的客户——它们充分认识到设计的价值，鼓励崇尚创新，并愿意为之付费。在公益领域，埋单人和服务对象的分离是常见现象，其实从上述选择理由可以看出爱聚是在寻找能够让它更可持续地服务于服务对象的“埋单人”，即对客户（埋单人）的选择是基于对用户（服务对象）的承诺，而绝不能本末倒置。

选择与之理念相同、认可其价值的客户，让爱聚省去了不必要的“教育客户”的成本；但是，爱聚并没有将客户的认同视为理所应当，而是通过调整参与流程给客户带来更多附加价值。“传统的设计任务有甲方、乙方，在公益领域还有丙方——甲方出钱，乙方设计，丙方使用，甲、乙、丙在实际工作中却没有什么联系。我们逐步改变成共同设计的模式，在设计一开始就会创造机会让甲、乙、丙共同参与。老师是最了解一线教育情况的，企业有广泛的资源和专业知识，我们有创新设计的方法和流程。”这样的流程对于企业来说使得员工有更强的参与感，不只是体力付出而是专业能力的贡献，同时实际使用者的参与也使得解决方案更符合社会需求而非简单粗暴的捐赠。

图示4 从单科盒子到基础箱（爱聚供图）

最后，基于工具开发教育内容才是产生影响的开始，爱聚先尝试了“盒子研究院”的教育内容开发方式——在北京和广州两地公开招募对主题盒子开发有兴趣的志愿者，将他们组成4-6人小组，每1-2周进行一次面对面教学讨论，通过3个月的时间完成“思维导图盒子”、“测量盒子”、“故事盒子”等的原型开发和使用测试。这一方式的弊端在于实地教学对统一的参与时间有较高要求，3个月的时间跨度偏长，而新组建的队伍凝聚力有限，内部沟通成本高，坚持参与培训并完成每阶段开发任务的比率下降得很快。

然而，爱聚从中得到重要启示，并基于此推出新的众包流程——“聪明支教训练营”。这一活动面向全国暑期大学生志愿者，在网上公布挑战题目，闯过三关的队伍可以得到免费分发的支教材料包（基础箱和部分主题盒子）以供他们在暑期实际支教时使用。训练营与研究院有以下几点关键区别：第一，队伍是自由组建的，成员相互熟悉，面对面交流机会多，且本身已经决定要去支教，对于能够更好地完成支教有急迫需求；第二，从招募队伍、公布题目、开展教学、回收答案、学员间交流、优秀案例点评等等全部在自媒体上实现，而不再进行实地集中培训，仅通过设定每一环节的截止日期使得参与队伍能够灵活安排时间全程参与；第三，根据重要程度将任务环节精简至三项，分别为A）了解学校实际需求，制定支教活动计划，B）设计一节互动课堂，C）帮老师寻找解决方案。其中第三项精选了19个乡村教师实际遇到的教学问题，例如“如何引导学生自觉洗手”、“如何让学生理解灯泡会亮的原理”、“如何引导学生做相对健康的零食选择”、“如何引导学生更加自信地绘画人像”等，让参与队伍选择一题进行教育内容的开发，在短时间内（1个月）让参与者通过实际去做体会“互动式、探究式”教育内核的同时产生有质量的教育内容。第一批训练营有200支队伍报名，最终97支队伍正式参与，目前分别进行到闯关不同阶段，并将其开发的近360个教育方案在微博上即时发布。爱聚通过建立问题规模适当、目标明确、步骤指令清晰、鼓励分享的众包模式，充分调动了真实的活跃用户的热情和智慧。在开源的同时以《署名-非商业性使用-相同方式共享3.0 中国大陆》（CC BY-NC-SA 3.0 CN）协议进行共享管理，以更好地实现工具设计者和内容开发者双方的权益。此外，这里虽然还是免费发放，但爱聚通过上述流程锁定了未来潜在的教育内容开发者，让他们参与试用能最大程度地发挥“免费”的价值。

1)   明确地说出来
随着上述一系列战术调整，安猪在微博上写道“不再定义自己为服务乡村教育的公益团队，而是实现未来教育的创新团队。”这样的定位变化会产生什么影响呢？安猪认为可以从两个层面来看：一是对团队本身，这就涉及到你在哪个领域拿自己和谁比的问题，竞争对手会不同、竞争的方面、标准都会有很大差异。二是对于在做的事情有新的理解，当定义成社会问题时是用一种过去的眼光在看，是在补救，但当团队能够更深刻地去理解自身所处的领域时，才有机会意识到更具前瞻性的解决方案。“不再定义于服务于弱势人群或弱势市场，我们有能力、有机会在全球创新浪潮中去创造一些东西。我们谈教育本身，而不是公益，不是乡村教育。我们做的是教育产品而非志愿产品，教育产品的意思就是可以用到学校日常教学中去的。”通过明确地说出来，爱聚让这些“应对式”战术调整，变成组织有意识地从强化战略定位的角度来制定发展策略的“制度化”设计。根据爱聚团队的初步估计，由于实现了上述调整，本年度将实现盈利，同时在产品结构合理性、教育内容丰富性、实际受益人数方面都远超过往年。

结语
受《蓝海战略》一书的启发，笔者将上述爱聚形成战略定位的过程总结为“加减乘除法”，以展示其如何在增加社会价值的同时降低运营成本——即减少或者去除一些相对价值低的活动降低成本；加强或创造出一些相对价值高但对成本基础影响不大的功能或服务。


其次，爱聚针对不同服务对象，改变了分销方式。原来的服务对象主要分为两类：个人申请者（教师或志愿者）申请后可免费得到盒子，虽鼓励其反馈使用情况，但实际上却是花费了大量沟通成本却未必有强制效果；而机构申请者（NGO或基金会）则一般以成本价购买。为了进一步优化人力资源以集中于设计环节，爱聚决定：A）不再接受个人申请者，不再免费发放盒子，反之提供了在线开源服务，即个人可以到网站上自行下载和打印盒子使用说明、教学卡片、课程设计包，按照DIY指南采购所需耗材，开展活动后自愿在网站上进行教学内容分享和使用体验反馈，极大降低了与设计无关的人力成本；B）对机构申请者采取授权方式，它需要以市场价支付成品，使用后有义务在网站上反馈使用体验，这在一定程度上也补充了企业设计费用外的收入来源。

然后，爱聚对产品进行了重组。在收集到大量使用反馈后，设计团队已经抓住了盒子的基础核心，并将盒子1.0版本中的美术、手工、戏剧盒子整合在一起，形成盒子2.0——基础箱，包含了教学卡片、课程设计包和可支持一个班级进行6次课堂活动的教学材料（请参见图示4）。这一改变使得产品的工具属性更强，弱化单科教学耗材的误解。

从“多背一公斤”到“一公斤盒子”，再从“盒子1.0”到“基础箱”，服务或产品的更迭并非意味着发展，爱聚的成长更体现在自身战略定位“摸索-强化-确立-再强化”的过程。清晰的战略定位之于组织，一来揭示了其本身存在的意义和对领域可能的贡献所在；二来指导着日常运营决策，从选择什么样的客户推出什么样的产品，到设定什么样的职位聘用什么样的人，再到判断哪些是必须的合作伙伴，哪些是必须的投入成本等等。同时需要重点提出的是，战略定位的确立是一个有意识探索、调整的过程而不会仅仅随着时间过去就自动显现，初创组织前3-5年最关键的任务就是找到战略定位，并通过“加减乘除法”逐步调整战术强化定位，以确保组织“表里如一”，而这一阶段的完成也将标志着组织发展进入更为成熟的阶段。

来源：社会资源研究所