DMEL第47问：如何做培训评估？

猴子

　　培训是一种被广为采纳的能力建设方式。在公益领域，近年来有关领导力、项目设计、项目管理等各种主题的培训不断涌现，名目繁多，形式多样。这些培训是否取到了预期的能力建设的作用呢？这是个亟需要被探讨的问题。

　　今天，我们就以此为话题，和大家分享一个相对成熟的培训评估框架——柯氏四级培训评估模式（KirkpatrickModel），该评估体系是由威斯康辛大学的Donald.L.Kirkpatrick于1959年提出的。当年K教授在美国培训与发展协会主办的杂志《培训与发展》上发布了四篇关于培训评估技巧的系列文章，主张从反应(Reaction)、学习（Learning）、行为（Behavior）和结果（Result）四个层面上对培训开展评估[1]。

　　其中，反应评估关注学员对培训项目的主观满意程度，学习评估聚焦于学员从培训中获取的知识、技能或态度转变，行为评估则着重考察学员是否将所学应用于实践，培训是否引发了学员的行为转变，至于行为改变所引发的结果（通常指绩效改变）则是结果评估所关注的。

　　1.反应层：满意度测量

　　反应评估作为四级中的第一层，主要关注学员对培训的主观满意度，其衡量内容可包括培训内容的设置、培训师的授课方式、培训辅导材料、后勤支持等多个方面，具体实施时可基于关注点有所取舍。

　　对满意度的测量，相对易于测量，主要来自于学员的即时反应和主观判断，可采用现场观察（面部表情、参与积极性、培训过程中学员流失情况等）和满意度调查表相结合的方式开展。在设计满意度调查时，可适当为学员留存提供改进建议的空间，鼓励学员开放表达观点。

　　在具体操作时，建议在培训进程中的关键环节开展，如对于连续多天的培训，可在每天结束时发放满意度调查表，以即时了解参与者的反馈，这样，培训组织者便可根据反馈内容对可快速调整的部分进行改善，以提升学员学习体验。

　　2.学习层：在多大程度上实现知识扩充、技能提升或态度改变

　　学习评估聚焦于学员在培训中的收获——学到了什么？根据培训目标和培训侧重点的差异，其衡量内容可包括：1）学到了哪些知识，2）掌握或提升了哪些技能，3）在哪些态度上发生了转变。

　　学习成果的衡量可通过对比培训前后测试结果来体现，例如，以项目设计流程为主题的培训，在培训开始前，可请学员分组讨论他们平常设计项目的流程是怎样的；培训结束后，再由他们重新改进自己原有的项目设计，看有哪些改变。

　　学习评估可在培训过程中和培训后分别执行。培训过程中的执行频次可结合培训中涉及的知识模块来设定，其目的是为了检验学员是否掌握了培训涉及的相关内容，以便于培训师基于前一阶段的培训效果，考虑是否要做出调整。培训后的学习评估主要用以检验整体效果，让培训团队了解知识传递是否有效发生，以作为未来设计评估时的经验参考。

　　3.行为层：在多大程度上实现行为转变

　　与反应层和学习层不同，行为评估着重考察学员在培训后的实践活动——培训所学是否引发了相关行为的改变，例如学习了参与式项目设计方法后，是否有意识地运用所学尝试改变项目设计流程。

　　由于行为转变往往滞后于培训周期，发生环境也在培训之外，因此，其测量难度也较大。从时间上来说，行为评估可在培训结束一段时间后开展，在方法上，可采用跟进访谈或非正式观察的方式开展（组织内培训可考虑采用），着重了解1）培训后，是否有实践尝试；2）如有，如何开展的，效果如何；如无，是什么阻碍了实践行为（个人的惰性，还是组织缺乏支持系统、实践空间）。

　　通过对行为层的评估，我们可更清晰地了解影响个体行为转变的因素，从而在后续培训中，对关键因素进行干预或强化。

　　4.结果层：项目或组织的绩效有哪些改变

　　结果层主要关注学员实践后的绩效改变。例如，参与式项目设计方法的实践，提升了各关键利益相关方在项目设计环节的参与度，以及对项目目标的认同感和支持度，降低了执行和管理过程中的沟通成本，提升了项目有效性和执行效率。

　　结果的呈现依赖于行为实践，更多体现在组织层面，需要更长期的跟踪和观察才能了解到，在实际评估中，复杂度高，执行难度大，并不需要在每次培训评估中都涉及这一环节，但对于长期执行的培训项目，可考虑采用非正式交谈的方式，了解是否对组织产生影响，以此反思培训项目的长期目标和执行策略是否需要做出调整。

　　整体来看，科氏四级培训评估框架，从评估的视角启发我们在关注满意度的同时，也需要关注培训目标的达成情况，即学员在知识、技能、行为等方面的该变，以及对项目和组织绩效的影响；从四个层次关注的内容来看，其背后隐含着一系列容易被我们忽视，却至关重要的价值主张：

　　培训的最终目标是为了行为的改变和绩效的提升。

　　满意度、知识获得、行为转变和绩效提升之间虽环环相扣，但并无必然的因果关系。给笑脸并不等同于有收获，知识获得也不必然带来行为转变或绩效提升。

　　效果检验是为了更好的改进。评估的过程让我们有更多的机会与服务对象互动、沟通，听取他们的声音和反馈，如果结果只是被束之高阁，那么，最终，我们只能成为很会组织培训的人，而不是很会做培训的人。

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　　[1]后来，该系列文章经完善后被集结成书，于1998年发行第一版《EvaluatingTrainingPrograms:TheFourLevels》，最新版本为2006年发行的第三版。2007年，由机械工业出版社出版中译版《如何做好培训评估》。

　　参考文献：Donald.L.Kirkpatrick，《如何做好评估》，机械工业出版社，2007

　　作者：社会资源研究所研究员高瑞

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