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[size=1em]编者按 本系列文章（共五篇）是由《公益慈善周刊》与美国印第安纳大学中国青年公益领袖行动联合策划的系列专题之一：集体影响力——一种跨界合作模式。
大规模的社会变革需要广泛的跨界协作，然而社会领域仍然只注重单个组织的孤立干预。
作者|约翰·卡尼尔 马克·克莱默
孤立效应模式的局限
大部分资助机构都面临着从众多申请者中筛选出少数合格项目的难题，他们需要确定其中哪些组织能够最大程度地为解决社会问题作出贡献。同时，申请者之间相互竞争，强调自身的能力以博得青睐。对于这些组织的评判往往是基于这些组织本身的能力，不受其他组织好坏的影响。每当申请的组织被要求评估自身的社会影响力时，他们也在极力地把自身的影响力与其它外界的影响因素区分开。
简而言之，非营利部门最常用的运营模式就是我们所说的孤立效应模式。这种模式旨在使那些最有实力的组织不断发展壮大，进而把自身的影响力扩大到其它领域中。资助机构寻求的是更加有效的干预措施，期待像在实验室研发医学疗法一样去找到一种实已存在、只待开发的途径，来彻底解决社会问题。结果是，美国近140万非营利组织都试图创造能够独立解决庞大社会问题的方法。他们常常孤立地工作，成倍地增加了取得实质进展所需的资源。近来的趋势更加印证了这一观点。例如，对于公益创投[1]和社会企业[2]日益增长的兴趣促进了很多高效能非营利组织的崛起和发展，然而，只发展少数精英组织并不总是利于社会问题的解决。
[1] 公益创投(Venture Philanthropy)成为眼下投资界和公益界备受关注的新思维。这种最早起源于欧美的公益资本投入方式，希望以“投资”的理念而不是传统的捐赠方式，与公益组织或社会企业建立长期合作关系并提供管理和技术等支持，从而有效促进组织的能力建设、帮资金发挥出更大的社会效益。
[2] 社会企业又称社会创业(Social entrepreneurship)，是近年来在全球范围内兴起的一种全新创业理念，旨在实施追求社会价值和商业价值并重的创业活动。社会企业不仅涵盖了非营利性机构的创业活动和营利性机构践行社会责任的活动，还强调个人和组织必须运用商业知识来为社会创造更多的价值。
没有任何一个组织是造成这些重大社会问题的罪魁祸首，也没有任何一个组织能够成为解决这个问题的救世主。在教育领域，即便是像哈林儿童区（Harlem Children’s Zone）、为美国而教（Teach for America）、 知识就是力量（ Knowledge Is Power Program ）这样最具威望的非营利组织，也花费了几十年的时间才帮助到数万名儿童。这是一项值得称赞的不凡成就，然而对于全美数千万需要帮助的儿童来说还有三个数量级的缺口。
除了依靠单个组织孤立效应的问题之外，还有非营利部门孤军奋战的问题。社会问题的产生不应仅仅归因于社会领域的行为，同时也是政府和商业活动相互作用的结果。因此，复杂的问题只有依靠跨界协作以及非营利部门之外社会各界的参与才能得到解决。
我们并不是说所有社会问题都需要通过集体影响力来解决。事实上，依靠单个组织是解决某些问题的最好方法。在我们与罗恩·海菲兹（Ron Heifetz）一同发表在《斯坦福社会创新评论》2004年冬季刊上的《大胆地领导》一文中，我们界定了技术性问题和适应性问题的区别。某些社会问题是技术性的，这些问题往往具有清晰的定义，解决方法也预先可知，而且依靠单个或少数几个组织就有能力解决。举例来说，资助大学奖学金、建设医院、为食物发放组织安装库存控制系统等问题都是技术性社会问题。相反，适应性问题则十分复杂，解决方法通常是不可预知的，即便我们知道解决方法，也没有任何一个组织有足够的资源和权力将其完整执行。改革公共教育、恢复湿地环境以及提高社区健康水平都属于适应性社会问题。在这些情况下，要获得有效的解决方法需要各个问题相关方参与进来，一同学习探索，进而通过改变各自的行为来改变大局。
从孤立效应到集体影响力的转变并不仅仅意味着鼓励更多非营利组织之间合作或者公私合作。转变需要采用系统性的方法，更多地关注各个组织之间的关系和实现共同目标的进度。转变还需要依靠一批新的、擅长非营利组织管理的机构，他们必须有足够能力和资源，整合与协调一些必要因素来促成集体行动的成功。
孤立效应 | | *资助机构选择最有潜力的单个组织提供资助 *非营利组织独立工作并互相竞争 *评估倾向于隔离单个组织的成效 *大规模的变化取决于某一组织规模的扩张 *公司和政府部门通常与非营利组织的行动无关 | *资助机构和执行机构明白社会问题及其解决方案源于更大系统内多个组织的互动 *进展取决于向着共同目标努力并对相同的议题进行衡量 *大规模成效取决于多个组织跨领域协作与学习 *将公司和政府部门作为重要伙伴 *各组织积极协调行动并分享经验 |
集体影响力模式的先行者
美国公共教育系统规模之大、机构之复杂使得过去数十年来的改革尝试屡屡失败。像安能伯格基金会 (Annenberg Foundation)、福特基金会、皮尤慈善信托（Pew Charitable Trusts）这样的资助机构都曾纷纷因挫败而放弃了努力。美国高中毕业率在二战之后世界排名第一，然而如今在24个工业化程度最高的国家中排名倒数第一，每年有超过100万的初中生辍学。在几十亿美元善款的支持下，无数的教师、行政人员和非营利组织似乎只能在个别学校或课堂中取得显著成果，系统性的进步似乎是难以实现的。
尽管困难重重，我们看到一种新兴的教育模式正在酝酿发展。Strive是KnowledgeWorks[3]下属的一家非营利组织，位于辛辛那提，它成功地将不同机构的领导人吸引到提升地方教育水平的共同目标上。Strive团队成立四年以来，他们提高了三大公立校区的学生在十几项指标上的成绩。
[3] KnowledgeWorks 是一家教育咨询机构，包括三大下属服务机构： New Tech Network、 EDWorks 以及 Strive。总部位于美国俄亥俄州的辛辛那提。自2000年成立以来，一直服务于变革学校教育教学，社区改进，并影响教育政策制定和决策。
为什么那么多尝试都失败了而Strive能够取得如此的成绩？这是因为社区的核心领袖们决定选择集体合作的方式来提高学生成绩。超过300名当地组织的领导人加入了该合作团体，其中包括极具影响力的私人基金会和企业基金会领袖、市政官员、学区代表、八所高校和社区大学的校长，以及数百家与教育相关的非营利组织和倡导型团体的行政主管。
这些领导者意识到，仅仅改革庞大教育系统中的某一个方面，例如加强课后辅导，成效并不明显，必须同时改进教育的各个层面。然而，这放在任何一个组织，无论它多么强大、多么富有创新力都是无法独立实现的。他们的目标再远大，能改善的也不过是年轻人“从出生到就业”过程中一个短暂的生命阶段。
Strive并没有试图发起一个全新的教育项目或者说服人们捐更多的钱。它只是通过构建周密的项目模型，把所有关心教育的人的关注点都集中在了一系列共同的目标上，并统一了成果测评体系。按照活动类别－－例如，早教或家教类，参与的组织被分到15个不同的学生成功网络小组（Student Success Networks）。每个学生成功网络小组在过去的三年内都坚持每两周与培训员和协调员会面一次，每次会面两小时。通过会面，他们共同制定绩效指标、讨论各自的项目进展，最重要的是互相学习、互相支持。
Strive从组织到运作模式都是集体影响力的体现，即各领域的主要参与者共同协作，制定统一的计划以解决特定的社会问题。合作并不是什么新概念。社会领域不乏伙伴关系、服务网络和其他的协作案例。然而集体影响力模式却截然不同。与大部分合作方式的不同之处在于，集体影响力项目必须有：
一个集中式地项目结构（centralized infrastructure） 敬业的工作团队(a dedicated staff) 能够促成统一工作议程的结构明晰的运作模式（a structured process that leads to a common agenda） 共同的成果测评体系 (shared measurement) 通畅的交流（continuous communication） 让所有参与者相互促进的活动 （mutually reinforcing activities among all participants）。
尽管成功的案例并不多， 但是集体影响力模型正在有效地解决一些需要众多相关方共同参与才能解决的复杂的社会问题，比如教育系统改革。1993年，马乔里·梅菲尔德·杰克逊（Marjorie Mayfield Jackson）帮助创立了伊丽莎白河整治工程。伊丽莎白河位于弗吉尼亚州东南部，在过去的几十年里都是工业垃圾的倾倒场。他们召集了100多位利益相关者参与其中，包括切萨皮克、诺福克、朴茨茅斯和弗吉尼亚滩各市的市政府、弗吉尼亚州环境质量部、美国环保局、美国海军，以及数十个地方企业、学校、社区团体、环保组织和高校，共同制订了修复该流域的18点计划。至2008年，它们成功保护和恢复了1000多英亩的水域，减少了2.15亿多镑的垃圾污染，严重致癌物质的浓度减少了六成，水质大大改善。尽管要完全治理好伊丽莎白河还需要很多的努力，但是已经有27种鱼类和牡蛎在复育的水域生长起来，秃鹰也回到湖畔的巢穴中。
再看看“重塑萨默维尔”（Shape up Somerville)项目（详细内容见本文案例分析部分）。它集全城之力减少和预防马萨诸塞州萨摩维尔市小学生的肥胖问题。项目由塔夫茨大学（Tufts University）营养科学和政策学院的教授克里斯汀娜·艾科诺莫斯（Christina Economos）主导，受疾病预防控制中心、罗伯特·伍德·约翰逊基金会（Robert Wood Johnson Foundation）、马萨诸塞州蓝十字蓝盾（Blue Cross Blue Shield of Massachusetts）以及马萨诸塞湾和梅里马克谷联合会（United Way of Massachusetts Bay and Merrimack Valley）资助。政府官员、教育工作者、企业、非营利组织和市民都参与到健康指标和肥胖预防方案的制定中。学校同意提供更为健康的食物、教授营养相关的知识并且鼓励体育锻炼。当地餐馆如果提供低脂肪高营养的食物则可以获得相关证书认证。萨默维尔市政府建立了农贸市场并且制定优惠政策推广健康生活方式，比如为政府员工提供打折健身卡。全市整修了人行道并且重漆了斑马线以鼓励更多的孩子步行上学。项目的成果是，在2002年至2005年间社区儿童的体重指数明显下降。
连企业也开始尝试用集体影响力来解决社会问题。玛氏公司是M&M、士力架和德芙等巧克力品牌的生产商，其主要可可豆原料来源于科特迪瓦。公司正在与非营利组织、当地政府、甚至是竞争者开展协作，以提高50多万科特迪瓦种植可可豆的贫困农民的生活水平。研究表明，更合理的种植方式和更优质的种苗能够使每公顷的产量提高至原有的三倍，这样便可以大幅提升农民收入和改善玛氏供应链的可持续性。要实现这一目标，玛氏必须寻求多个组织的协同合作：科特迪瓦政府需要提供更多的农业推广员，世界银行需要资助新建公路，双边捐助者（指那些在联合国框架内给发展中地区提供支持的国家，例如澳大利亚、比利时、加拿大等等）需要支持非政府组织来提升可可种植区的医疗、营养健康和教育水平。同时，玛氏必须与竞争者共享供应商资源，才能帮助到自身供应链以外的农民。
这些案例都有一个共性：大规模的社会变革来源于更好的跨界协作，而非个别组织的孤立干预。这些案例说明：如果非营利组织、政府、企业和公众能够被统一到一条线上，携手创造集体影响力，那么就可以极大地缓解那些最严峻最复杂的社会问题。
未来冲击
如果资助机构、非营利组织、政府官员、公民领袖和企业家们能够接受集体影响力的运作方式，那么社会变革将会是什么样的？
一些集体影响力项目已经开始把自己的经验编写成文，这样，其它的社区便可以向其学习，更快地实现集体影响力。比如，Strive正在与九个社区合作设立类似“从出生到就业”的项目。值得一提的是，尽管Strive正在努力把自身影响力延伸至全国范围，但它并没有通过在其它城市开设分支机构来扩大自身运营规模。相反，Strive做的是传播它灵活的变革程序，为每个社区提供一套实现集体影响力的工具，这套工具在帮助它们借鉴Strive 经验的同时，也可以适应不同社区的自身需求和资源条件。这样一来，这些社区无需白手起家就可以掌控自己的集体影响力项目。借助Strive提供的文字材料和员工的帮助，类似制定集体教育改革任务和目标、创建社区内特定教育指标这类活动的速度将大幅加快。
这九个社区和辛辛那提市已经形成了一个Strive实践大集体，开展不同项目的组织定期分享各自的项目经验。因为参与社区数量不大、而又各具特色，Strive及其合作伙伴能够迅速判定哪些流程是可以借鉴的、哪些流程需要根据当地情况作出调整。随着经验的累计，Strive员工将通过互联网知识终端分享最新发现和成果，任何希望借鉴Strive模式创造集体影响力的社区都可以通过该终端进行了解。
尽管Strive集体影响力项目取得了喜人成果，但是要彻底改变根深蒂固的孤立效应模式这还远远不够。孤立效应模式仍然在当今的社会领域中占主导地位，阻碍了任何想要实现全方位、大规模变革的尝试。如果集体影响力模式能够取得成功，这预示着我们将可能通过这个新型模式，仅利用手上有限的资源就能解决当今最严重的社会问题。对于整个社会系统来说这会是一大冲击，然而这种冲击疗法也是如今迫切需要的。
[size=1em]集体影响力案例：为萨莫维尔塑形（Shape Up Somerville）
“为了达到最终目的，应当先将你自己的议程放到一边，去建立良好的关系和信任。先积极支持社区中的其他行动，解决其他问题，即便它们与你当下的工作没有直接联系。”
——“为萨莫维尔塑形”项目官员
“为萨莫维尔塑形”旨在通过市政府、企业、非营利组织和居民的集体协作减少和预防肥胖症。与美国所有城市类似，萨莫维尔市的年轻人面临严重的肥胖问题。数据表明，截至2003年，44%的青年有超重或肥胖症现象，少数族裔的肥胖率严重超标，并且，超重青少年有70%的几率在成年后依然超重。
该城市亟需采取措施支持青年和成年的肥胖症预防工作。但不幸的是，此前大多数的措施都不够全面或缺乏必要的合作。
塔夫斯大学弗里德曼营养学院的Christina Economos教授和她的同事们都意识到，只有尽快改变现状才能确保当下儿童和成年人的终身健康。于是，在美国疾病预防和控制中心的资助下，该大学与萨莫维尔市合作开始了为期3年的试点工程，主要目的在于为小学低年级学生创造预防肥胖问题的良好环境。
为此，他们决定建立跨领域合作，对学生上学前、抵达学校和放学后的饮食环境进行改善。为了实现此次合作，它们收集了肥胖现状的相关数据，并通过小组座谈、面对面访谈和社区会议分享数据，收集最有效的方案提议，并形成了最终的试点工程。
由于试点工程成果显著，项目范围进一步扩大，截至目前，该项目不仅关注年轻人，还关注所有在萨莫维尔生活和工作的居民。
萨莫维尔市政府的一个内部团队支持了这项工作。合作伙伴共有15个，包括市政部门、萨莫维尔校董会以及当地企业和非营利组织。整个项目由政府组织的领导委员会监管，该委员会由来自25个利益相关方的代表组成，其中包括来自15个合作伙伴的代表。
该合作主要执行了如下战略： 增加食品的选择：全市40多家餐馆在菜单上增加了健康食品的选项； 为学生提供更多更好的健康食品：各学校为学生增加了健康的果蔬食品并去除了冰淇淋等非健康食品； 培训医护人员并更改学校政策：对50多个当地临床医生和学校护士进行培训，对学生进行营养教育，掌握评估和解决超重儿童问题的新方法； 新建和改造公园：萨莫维尔市共改造了17个公园并新建了4个新的公园，用于居民体育锻炼，使该市的开放空间增加了2.05英亩。同时，改善城市街道的步行条件。
“为萨莫维尔塑形”设定了共同议程：“通过以社区为基础、大众参与的环保方式预防儿童肥胖”。在项目执行过程中，不断检验儿童肥胖预防模型的有效性，并将目标服务群体逐渐扩大到所有在萨莫维尔市居住、工作和游玩的人群。项目伙伴参与议程制定，对项目目标拥有共识。
该项目使用通用的成果测评体系。在与社区伙伴和整个社区多次讨论后，“为萨莫维尔塑形”决定通过三个关键的数据指标来评估儿童的肥胖问题：能量消耗是否超过能量吸收、体质指数标准偏差（BMI z-score）和体重的变化。数据主要通过学校调查和家长调查获取。数据会通过项目网站、科学期刊和社区范围内的介绍会进行公布。通过展示数据，公众能够了解到项目的成果。
该项目通过多方合作，达到事半功倍的效果。例如，健康上学路（Safe Routes to School）工作组采用了多个战略，将改变环境、教育和强制措施相结合。再例如政府、校方、社区组织和家长联合推广“步行校车”，即让必须开车上班的父母与孩子一起步行上学。同时，市政府与合作伙伴一起，改造城市行人和自行车可使用的基础设施（如加设自行车停放架/自行车道，加宽路侧人行道，改进人行横道）。
项目在执行和交接过程中都保持了通畅的交流。项目执行期间，不仅定期开会，还开通了项目专用网站，交流项目进展、展示行动战略、发布进度报告和分享成功故事。此外，项目充分利用当地和国家的媒体（电视、广播、报刊广告）扩大影响力。已有大约20,000社区成员收到了项目发布的月报专栏，353个社区伙伴收到了共6篇时事通讯稿。
萨莫维尔市市政府是本次行动的骨干组织。支持小组由四个人组成：一个兼职管理可移动农贸市场的经理，一名同时承担多个项目工作的兼职实习生，一个负责组织合作伙伴共同开展餐馆计划等活动的全职协调员，和一个负责管理日常工作（如工作现场人员的健康状况）的主管。这些职位的启动资金来自塔夫斯大学的150万美元疾病防治中心拨款和罗伯特·伍德·约翰逊基金会的资助。目前支持骨干组织大部分员工和日常运作的经费都来自于萨莫维尔市卫生部，说白了，就是来自纳税人。市政府在每年的年度预算中都会将这一部分经费划出。
在项目规划阶段，听取和采纳社区成员的意见十分关键。正如“为萨莫维尔塑形”的一名成员所说，“在项目规划阶段真正需要的是听取意见，必须要有向他人学习的态度”。 “为萨莫维尔塑形”的成员们一致认为，这个意见听取的过程是此后行动成功的主要原因。他们为父母们开展了四次论坛，分别采用英语、西班牙语、葡萄牙语和海地克里奥尔语进行讲解。此外，他们通过社区活动、当地媒体和家长教师会更多地与父母们接触。在项目进行过程中，他们每月都向500多个家庭发放家长时事通讯，并向200多个社区成员发送社区时事通讯，分享了项目的经验教训。这些通讯里包含项目的最新消息、健康小贴士和健康食品券。
在项目规划和执行阶段，“为萨莫维尔塑形”都采用合作备忘录和合同等机制来保证参与组织的可靠性。他们发现，以书面形式厘清条规有助于加强所有参与者的专注度和可靠性。这在进行拨款决策时表现得尤其明显。对任何高于5000美元的拨款，“为萨莫维尔塑形”行动都会采用合同。对低于5000美元的年度拨款，大家都会制定一个合作备忘录，详述参与组织在得到资助后预计开展行动的目标。
“为萨莫维尔塑形”发现，让人们对儿童肥胖问题感兴趣的最佳办法是先抛出其他更容易让人产生兴趣的话题，尽可能地让社区参与到公共事务中来。为了建立信任，只要能力允许，他们从不拒绝帮助其他社区人群，哪怕提供这些帮助与这个项目没有任何直接关系。这样，就算与“为萨莫维尔塑形”无关的社区利益相关方也可以把这个项目的信息传开。正如一个项目参与者所建议的，“为了达到最终目的，应当先将你自己的议程放到一边，去建立良好的关系和信任。先积极支持社区中的其他行动，解决其他问题，即便它们与你当下的工作没有直接联系。”
“为萨莫维尔塑形”大规模降低了城市儿童的体重和身体质量指数（BMI）——肥胖症诊断的两大重要指标。2003-2005年的一项初步研究表明，萨莫维尔市儿童的平均体重在一学年内下降了一磅，从数据上说，这是一个巨大成就，因为在同一学年间，对照实验组的儿童体重竟上升了一磅。
作者简介马克·克莱默是FSG的联合创始人及理事。他还是有效慈善事业中心（Center for Effective Philanthropy）的联合创始人和首任理事会会长及哈佛大学肯尼迪政府学院的高级研究员。
约翰·卡尼尔是FSG（咨询公司）的理事，他负责监督公司的咨询业务。在加入FSG之前，他是Mercer Management Consulting and Corporate Decisions Inc公司的咨询师。
翻译：朱瑞瑾，于媛
校对：漆旻、王筱昀
供稿：美国印第安纳大学青年公益领袖行动（Indiana University China Philanthropy Leadership Initiative）
来源：John Kania & Mark Kramer Collective Impact. (2011). Stanford Social Innovation Review http://www.ssireview.org/articles/entry/collective_impact
Foundation Strategy Group (FSG). Collective Impact Case Study: Shape Up Somerville. http://www.fsg.org/tabid/191/Art ... lt.aspx?srpush=true
这组系列文章由《公益慈善周刊》（微信号：gycsweekly）资助，[美国印第安纳大学中国青年公益领袖行动]组织翻译，本文版权归《公益慈善周刊》所有。独家首发，欢迎转载，但请保留本段文字——“本文来自《公益慈善周刊》（微信号：gycsweekly），作者/译者，校对”
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发表于 2014-11-20 16:58:04