冯永锋：与不靠谱的基金会共存亡

xiao四~

       不怕神一样的敌人，就怕不靠谱的资方。

       可偏偏公益行业，其实就是一群不确定的人用不确定的方法与不确定的合作伙伴朝不确定的方向去做一件不确定的事完成一个不确定的过程。既然如此，那么，“不靠谱”恰恰可能是这个行业的优点。每一个节点都充满动荡，才让这个行业充满生机与创意。

       在细数了基金会的各种不靠谱，让大家随意感受一下后，附上与不靠谱的基金会狭路相逢，如何与其共存亡的应对策略！

       公益行业在很多时候都体现了强大的自私面，可能正是这些自私面在作怪，让当今的公益行业表面上热闹，实质上极度冷清；表面上沉渣泛滥，风起云涌，实质上只是原先的泡沫改变了颜色和形状。

       如果说公益行业真正在焕发着繁荣，那么，有两个枢纽节点的关系一定是相对靠谱的，一个是“资助节点”，一个是“执行节点”。但可惜，在资助节点有诸多的不靠谱，在执行节点，也有诸多的不靠谱。

       我先写下资助节点的诸多不靠谱，然后讨论执行节点如何与其“同患难，共存亡”。

       “我信任你，但我的机构不信任你”

       中国话说有几千可家的基金会。但真正在资助市场上游走的，可能才几十家。因此，以非常武断非常粗暴非常蛮横地说，中国百分之九十五以上的基金会都是不靠谱的。因此，也可以非常科学非常专业非常理性地说，中国最多只有百分之五的基金会可能是靠谱的。

       所谓的不靠谱，首先这百分之九十五的基金会几乎不做基金会的正当业务。这些钱要么闲置在银行深宫里愁得发霉、霉得发臭，要么就是随时恭候当地政府的“捐赠意志”拱手把大笔资金赠送给某个政府部门的账号。稍微有志气一点的，就是等待董事长、总经理的一声令下，他们的兴趣点在哪里，其资金就不分昼夜地投向哪里。不管这是不是社会公益的真正需求，也不管这笔钱是不是真正到达了需求者手上。只要有了充足的“公益仪式感”，一切都能够美梦成真。

       本文并不想过多讨论这百分之九十五的不靠谱。本文郑重其事要讨论的，是那些百分之五中的不靠谱。

       这百分之五的基金会一定是装备了工作人员的，这些工作人员确实也活跃在“资助前线”，会议上一定能见到他们，平时的电话邮件里也经常能表达互相的敬意和期待，微博微信朋友圈粉丝队里，也都可见其靓丽的风姿。

       不过一旦开始项目的谈婚论嫁，问题就来了。这些兴致勃勃满怀理想的人，个个突然像遭受了阉割一样有气无力。

       周旋了几十遍之后，慢慢悟出来了。他们的身上至今有好几重的统治阶级，他们的身上至少压着好几座大山。这些统治阶级不除，这些大山不搬走，这些前线资助员工就永无翻身之日。这些基金会的不靠谱轨迹，将在资助神坛里继续“鬼画符”下去。

       最经常的情况是，你想到一个项目方案，提交过去后，与“基层资助人员”貌似是谈妥了。你兴致勃勃地把方案修改成“最后的定稿”，然后提交。提交之后，邮件一定弹回这样的一句标准资助通用句式：感谢贵机构如此富有理想的方案，我今天将会把您的方案正式汇报，期待会有好的结果。

       一个月之后，“好的结果”果然开始萌芽，会有邮件来催促你和“中层资助官员”见面。中层资助官员往往比基层资助官员还会谈心论道，还要会引导你修正项目书。于是，你回收的是另外一个更加前景美妙的蓝图：你回家继续修改项目书。一稿二稿三稿四稿五稿之后，中层资助官员终于回话，我们“高层资助官员”的资助统一会审会诊时间是下个季度的某月某日，届时大家会一起审议通过。

       猴年马月鸡日兔时猪分狗秒的审批时间终于到来。在午饭时分或者晚饭时分，你可能会接收到一个短信，里面藏着有气无力的一句话：“对不起，你的项目没有被通过。当然，也没有完全被否决，我们希望你做如下的修改，如果幸运，赶上下一轮资助审批会议，还有可能起死回生。”

       你知道这个世界上没有人欺骗你。你所遭遇的每一个人都在认真思考辛勤耕耘。但是，基层官员认定并不等于其“基层同事”会认定，基层各同事一致认定也不等于“资助会议”能够认定。资助会议认定也不等于秘书长、会长、理事长、捐赠人会认定。

       于是，一轮项目书拼杀下来，你收获的是一个极为惨烈又极为平淡的经验。这经验浓缩到最后，就是一句话：“我很相信你，可是我的机构不相信你，我也没有办法。”

       遇上这样的“帝国专制型基金会”，对待其唯一的办法就是“不抱希望地死缠滥打”。这句话有一点儿类似所谓的“死磕”，就是从项目谈判那一刻起，对他们就不抱任何希望，但又不放过任何一个与他们纠缠沟通的机会。表面上雄姿英发，骨子里毫无欲念。

       一个需要层层累积防卫体系来应对“执行节点”伙伴的基金会，其内心一定是空虚冷漠无情的，其资助兴趣一定是摇摆动荡的，其工作方式一定是官僚僵硬的。与这样木偶般的基金会谈资助，没有一点戏谑和玩世不恭的心态，你只会被他们所谓的资助机制玩得死去活来，而无法博得一丁点儿的同情。

       如果你从一开始就极其认真地与他们玩“资助游戏过家家”，他们说东你就不会朝西，他们说改一个字你绝对不改两个字，那么，这场游戏无论多么漫长，最终的赢家都将是你。因为你本来就没有任何期待，在这过程中任何的收益都可能是好的。能够罗列出来的正收益至少有三点。一是再差的基金会，与你讨论项目书时，对指标的要求，对工作节点的约束，对你的项目变得可执行，都是极有意义的。二是再差再弱的资助官员，他们提出来的一些表面上极其不靠谱的想法和观点，都会对你的项目再创意和项目境界提升有可能带来新的启示和冲击。三是再糟糕再专制再叠床架屋的基金会，其每个工作人员都是有趣可爱的，这些人都有可能成为你极好的生命之友。

       在这个世界上，项目本无所谓有无所谓无，你做得多了就成了项目，你没做项目本来就是个空无。用一页“本来无一物”的项目书去冲锋陷阵，欺软碰硬，你收获如此满满，有什么可悲伤？有什么可抱怨？有什么可对这个行业满怀敌意？

       “不好意思，今年我们的资助方向变了”


       我的一个朋友，一个环保组织的女生，最近对某基金会咬牙切齿。她说：“某家基金会基层项目官员最近对我说，他们的资助方向变了，因此，今年可能无法资助我们。可我最近打听得知，他们给了某家国际基金会6000万元。他们如此热衷国际，却不孵化本土机构。我觉得他们是一班注重名利的傻瓜。”

       她如此受伤是因为一年前她受了蒙骗。一年前，她申请的项目获得了这家基金会的资助，但预算砍掉了一半。当然，负责通知她项目预算砍掉了一半的基层资助官员，略带歉意又满怀理想地补了一句：“我们会考虑长期资助的。今年是我们合作的第一年，确实也不可能资助额度太大。”

       这句“考虑长期资助”的话给了她信心，也抹平了她当时申请项目被砍掉一半的失落感。于是她兴冲冲美滋滋地把项目做了一年。这过程是如此的忠贞，对其他的资助方向不做任何的探索，一心一意只等着“长期资助”如约而至。

       但变化就是无情或者说是必然的。先是基金会高层换了秘书长，接着是原本信誓旦旦要在基金会永久工作下去的基层、中层项目官员通通换人。

       紧接着换上来的一批资助官员说面熟也面熟，原本不是在其他基金会工作过，就是在其他的公益组织混搭过。于是仗着大家多少是个旧相识，她羞答答地问起了下一年度的资助计划何时申请。

       发射过来的话语大概是这样说的：“我们最近讨论了机构的资助战略规划，我们决定对未来的资助方向和资助方式进行轻微的调整。一些领域可能会压缩，一些领域可能会放大。你们此前的项目貌似与我们调整后的方向略有偏差。当然，对你们机构我们是充满信任的，只要我们一起协商，也相信接下来有合作的可能。”

       我一直劝这位女生不要悲伤。我甚至告诉她要看到更加充沛的希望。我的话大概分为两重意思。

       第一重意思，任何一家随意调整自己方向的基金会，意味着这家基金会的机构意志是不坚定的，也意味着这家基金会在新调整方向上的意志是最坚定的。因为调整方向的人一定想在头一年让自己找到救命稻草，只要符合其资助意志的团队，他们会不惜重金去强堆硬砌。同样，任何一家刚刚调整了方向的基金会，其资助官员的内心一定是冲突的，其工作手法一定是犹豫的，他一定是自己极少做主张，全心跟党走的。像这样一心一意想在最短时间内确定自己浑身正确的基金会，应对的第一招当然就是细心研究其调整后的空虚和缝隙，迅速察觉最可能被资助的业务，然后投其所好答其所问应其所指指其所向向其所方。换句话说，每一次调整都意味着新机会的到来，尤其在此时，旧的资助伙伴也与你一样玉碎瓦解，大家回到同一起跑线上。你原先不具备的竞争优势，此时可能反而具备。

       第二重意思，要迅速变通。如果说前面“第一重”的意思是从原先没有机会的地方找到机会，那么第二重意思是要在原来有机会的地方继续找到机会。有些“资助节点”的伙伴骄傲自满，认为自己做的事只能有一种方向，只能有一种方法。孰不知中国的公益行业处处是空白，这种方向做得那种方向也做得，这种方法做得那种方法也做得。如果你原来是一家做空气污染的机构，而资助的基金会突然变成了对森林保护感兴趣，你在这中间一定能找到合作的贴合面。因为空气必然与森林相关。天然森林保护得越好，空气一定越纯净。

       我们做灰心了，要走了，再见”标题


       有些基金会今天内还很活跃明天就突然消失了。消失的原因有多种，比如某家国际基金会因为看不懂中国丧失了信心，走了。某家国基金会老板突然落马，原先所做一切战略规划自然搬尽落空。某家企业基金会被治理整顿得死去活来，于是遁入空门四大皆虚无。

       那些很少与基金会交朋友的人往往会误以为基金会很强大。其实一旦与基金会交朋友，你会发现基金会比执行层面的公益团队更加虚空乏力。中国的基金会有三重虚空性，一是出资者的理想未经实践的检验，因此其方向往往极其不接地气，充斥着大批捐赠人“公益理想”横飞直撞的唾沫。二是运营层面的工作人员缺乏基本的公益行业从业经验，结果是一出手满盘皆乱。三是资助的过程特别容易让人吝啬和多疑，一旦公众对其缺乏基本的信任感，基金会整体形象就会变得面目可憎，让人厌恶。

       面对这样的基金会业态，“执行节点”的人一要充满信心，二要满怀慈悲，三是“以万变应万变”，准备好充足的筹资手段来应对基金会的兵荒马乱。

       所谓充满信心，就是你要相信基金会这个行业有基本的内在成长力。这个行业的基本诉求不容许他们动荡和摇摆太久，否则就会被行业淘汰出局。这个行业的基本诉求也会在很短时间内让他们成为“服务型基金会”、“追逐型基金会”，让他们知道资金充其量只是实现公益理想的一个小砝码，如果不把这块砝码加到真正有份量的执行团队身上，这个砝码将处处落空时时失意。

       所谓满怀慈悲，是你要相信你的每一次作为都会带动基金会向理解和信任你的方向转变。基金会其实是社会评估体系的一部分。基金会不肯横下一条心来资助你，一个重要的原因是你缺乏一条说服他们死心塌地的“致命理由”。打个比方，一个全小镇公认的流氓，肯定比一个文弱书生更容易找到“女朋友”。因此，当你的资助伙伴打退堂鼓的时候，你要回望一下自己，是不是有值得对方资助的品相。如果没有，那么很可能你仍旧要在某个业务的执行状态延续用功一段时间，然后满怀慈悲地等待新合作机会的到来。

       所谓的“以万变应万变”，就是你要比基金会更具备变化和应对的能力，让基金会的瞬息万变落后于你的千变万化。你既然已经知道所有的基金会都可能不靠谱，那么你必须让自己及自己的机构具备“全时段全领域”的资助意识和能力。

       “资助节点”的伙伴们，我们不能等每年的秋末再做来年的打算，我们甚至不能等每年的开春来做明年的打算。我们要在来年的春天做好后年的打算。我们不能依赖一个人或者一种方法筹资，我们要让机构的所有人用所有可能的方法去筹资。

       我们不能用一套工作手法和一个工作方向来面向所有的资助方，我们要用所有的方法和所有的方向来和所有的可能资助方进行交流。任何业务都像一个立方体，有至少六个外立面，而公益行业的处处空白又给了这六个外立面像魔方一般的旋转和应变可能。资助方喜欢的任何一个外立面都可以在几秒种之内迅速呈现，既不影响这个魔方的大小，也不影响这个魔方其他色块的发挥与共存。

       我们也不能只依靠一个“可靠”的资助伙伴来支撑机构的业务框架。我们必须明白，越是可靠的资助伙伴越可能给机构带来危机。因为它会让你不思进取，让你想像力贫乏，让你成为一个资源的侵占者而不是公益行业的进取者。

       所谓的公益行业，其实就是一群不确定的人用不确定的方法与不确定的合作伙伴朝不确定的方向去做一件不确定的事完成一个不确定的过程。既然如此，那么，“不靠谱”恰恰可能是这个行业的优点。每一个节点都充满动荡，才让这个行业充满生机与创意。我们就是要在时间紧任务重人手少资金紧缺经验缺乏目标充满风险合作伙伴随时可能逃逸和阵亡的情况下，去做一件件充满诗意的惊险业务。

       当然，不管我们怎么办，有一条基准线是不能变的，那就是你要永远找准真正的公益需求和公益目标。只要大家都守着这个基准线，公益行业的所有生态位，都可能“性相知，习相伴”。


来源：社会创业家